Horse&Business 3/2023

W pierwszym przypadku uruchamia się motywację ne - gatywną, w drugim pozytywną. Motywy pozytywne (nagro - dy) wzmacniają zachowania akceptowane i motywują do podejmowania inicjatywy i dodatkowego wysiłku. Motywa - cja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika niż negatywna i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawa - nych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że suk - ces jest możliwy. Motywy negatywne, czyli (krótko mówiąc) kary, moty - wują do unikania zachowań niepożądanych i do realizacji zadań na najniższym akceptowanym poziomie; działają tak długo, jak długo trwa zagrożenie, toteż mimo niewątpli - wych aspektów pozytywnych motywacja ta prowadzi gene - ralnie do braku satysfakcji i do demotywacji. Teoria Maslowa Proces motywowania, jak każdy inny proces wdrażany w danej firmie, jest ściśle sprzężony z innymi procesami i procedurami, które porządkują życie przedsiębiorstwa. Najprościej kwestię motywacji ludzi przedstawił w swej teorii Maslow. Twierdził on, że w pierwszej kolejności mu - szą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, przestaje ona stanowić źródło motywacji. Teoria Maslowa opiera się na następujących założe - niach: • każdy jest motywowany dążeniem do realizacji nieza - spokojonych potrzeb, • potrzeby już zaspokojone nie wywołują dalszej moty - wacji, • potrzeby układają się w hierarchię ważności (na rys. 2 zobrazowana została tzw. piramida potrzeb). Po zaspokojeniu danej potrzeby pojawia się inna – wyż - szego rzędu. Potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa mogą jednak pojawić się w jakimkolwiek czasie, wypierając po - trzeby wyższe. Istnieją również metapotrzeby (tzw. czynniki ostatecz - nej satysfakcji). Są nimi: pragnienie harmonii, prawdy, dobra, piękna, pełni życia i prostoty. Teoria ta odrzuca egoizm – „to, co ostatecznie motywuje pracowników, to poczucie, że uczestniczą w sprawie, do której są powołani, to wszechogarniające pochłonięcie wirem pracy”. Narzędzia motywowania Istnieje wiele sposobów motywowania pracowników. Każ - dy menedżer ma do dyspozycji zróżnicowany arsenał środ - ków do motywowania swoich pracowników. Z pewnością każdy, kto zajmuje się zarządzaniem ludźmi, ma swoje ulu - bione, wypracowane przez lata metody. Wśród narzędzi motywowania znajdują się zarówno te o charakterze materialnym, jak i te, które nie mają bezpo - średniego wymiaru finansowego. W tabeli zaproponowany został podział bodźców motywacyjnych. Pierwszą grupę bodźców motywacyjnych stanowią środki materialne. Na ich właściwe dysponowanie jako środka motywacyjnego ma zasadniczy wpływ przedsię - biorstwo (firma, spółka, administracja itd.), gdyż to ona ustala systemy płacowe. Motywacyjna rola przełożonego jest znacznie ograniczona i sprowadzona do wnioskowania określonego zaszeregowania podwładnego oraz przyznania dodatkowych wynagrodzeń w ramach wewnętrznych uwa - runkowań w firmie. Na grupę tę składają się trzy zestawy: 1. wynagrodzenie, 2. świadczenia socjalne (w przypadku stajni najczęściej mieszkanie, jedzenie itp.), 3. przywileje, beneficja typu: samochód służbowy do dys - pozycji, telefon komórkowy itp. Grupę drugą podstawowych czynników motywowania stanowią niematerialne środki motywowania, na których właściwe wykorzystanie znacznie wpływają rola i postawa menedżera stajni. Grupę trzecią stanowi samomotywacja pracownika. Jest to specyficzne działanie i postępowanie pracownika. BODŹCE MATERI ALNE płace premie nagrody pieniężne dodatki deputaty dofinansowania zniżki w opłatach świadczenia emerytalne BODŹCE POZAMATERIALNE Bodźce dotyczące wykonawcy: Bodźce dotyczące pracy: afiliacyjne oceny efektów (przynależności) system wyróżnień współzawodnictwa partycypacja udział w zarządzaniu autonomia w realizacji zadań podział zadań wzbogacenie pracy Rodzaje bodźców motywacyjnych 68 3/2023 H & B M A R K E T I N G