LIDER BIZNESU nr 2/2020

52 sukces w biznesie zaczyna się u podstaw P ierwsza „wielka fala” sukcesji dotyczy przedsiębiorstw zakładanych pod ko - niec lat 80. i początku 90. XX w. Sukce - sorzy tych firm są obecnie osobami do - rosłymi, posiadającymi własne rodziny, których utrzymanie jest albo związane z prosperity ich rodzinnych biznesów lub też pracą poza bizne - sem rodzinnym. Wybór, przed którym stoją, jest jak sami mówią związany z oceną własnych kompe - tencji przywódczych. TEKST: dr inż. Ewa Więcek-Janka „Sukcesor 1 firmy rodzinnej” To pojęcie będzie w najbliższym czasie często powtarzane w śro- dowisku firm rodzinnych przygotowujących się do pierwszej swojej sukcesji. Zajmujący miejsce nestorów sukcesorzy będą zarządzać przedsiębiorstwami, które różnie radzą sobie w konkurencyjnym środowisku biznesowym. W związku z tym, w nich właśnie rodzi- na widzi nadzieję na rozwój, odbudowę czy też nowe życie biznesu rodzinnego. Przejście przez proces sukcesyjny wymaga nie tylko przejęcia wła- sności i władzy, ale także odpowiedzialności za zarządzanie bizne- sem i zatrudnionych w nim ludzi. Młodym sukcesorom potrzebne są umiejętności zarządcze związane z planowaniem, kierowaniem i motywowaniem pracowników tak, aby stali się przywódcami w swoich przedsiębiorstwach. Od tego jakimi będą szefami, zależeć 1 Przez „sukcesora” rozumie się zarówno kobietę (sukcesorkę), jak i mężczyznę (sukcesora) będzie konieczność zatrudniania menedżerów spo- za rodziny. Jak wskazują badania, w najbliższych latach naj- bardziej pożądanymi na rynku pracy mają być spe- cjaliści od administracji i zarządzania, sprzedaży, marketingu i public relations. W 2020 roku tak szero- ka branża ma zatrudniać 564 tys. osób, aż o 175 tys. więcej niż dzisiaj (Sendrowicz, Piątkowska 2013, s.1). Duża część z nich trafi do przedsiębiorstw rodzin- nych jako sukcesorzy lub kierownicy spoza rodziny. Można zatem określić, kształtowanie cech przy- wódczych i kompetencji menedżerskich jako szcze- gólnie ważnych zwłaszcza w firmach rodzinnych, w których z częścią pracowników łączą sukcesora re- lacje rodzinne, a pracownicy spoza rodziny pamięta- ją go jako dziecko. Pogodzenie takiego postrzegania i relacji z pracownikami z rodziny z ambicjami i plana- mi rozwojowymi sukcesora jest nie lada wyzwaniem. Kształtowanie kompetencji przywódczych w przedsiębiorstwach rodzinnych