Fitness Biznes 1/2021

Fot. stock.adobe.com Cele i priorytety inwestycyjne Inwestycje w nowe kanały kontaktu powin- ny być poprzedzone badaniem zachowań klientów, zrozumieniem ich potrzeb oraz pilo- tażem wybranego rozwiązania w kontrolowa- nym środowisku. Jak wynika z raportu Deloitte Digital, firmy o dużej dojrzałości w budowaniu doświadczeń klienta mają jasno sprecyzowa- ne cele i priorytety inwestycyjne. Inni próbują rozwiązać swoje problemy z budowaniem doświadczenia klienta poprzez inwestycje w różne, często nieskoordynowane kanały i rozwiązania. Czym więcej rozwiązań, kanałów i punktowych rozwiązań, tym trudniej jednak zbudować spójny widok 360 klienta. Wyższe wymagania klientów Jak wynika z badania Deloitte Digital, klien- ci najczęściej kontaktują się z działami ob- sługi, kiedy mają problemy z produktem (67 proc.) lub chcą uzyskać dodatkowe informacje (65 proc.). Niemal połowa ankietowanych jako powód wskazuje poszukiwanie przez klientów danych o produktach (46 proc.), chęć zakupu produktu/usługi (43 proc.) lub weryfikację infor- macji o płatnościach (41 proc.). Kolejno 34 i 32 proc. respondentów zwróciło uwagę na zapy- tania o aktualizację informacji i sprawdzenie statusu zgłoszenia. Wyższe wymagania konsumentów prze- kładają się na wyższe oczekiwania względem kanałów, w których dzieją się interakcje. Klienci spodziewają się nie tylko, że zostaną wysłu- chani, ale także, że w wyniku tego kontaktu ich problem zostanie rozwiązany, a wątpliwości rozwiane. Swoje sprawy chcą załatwiać efek- tywnie, na ile to możliwe samodzielnie, natych- miastowo i niezależnie od pory dnia, a więc bez względu na czas pracy obowiązujący w danej firmie. Szerszy wachlarz możliwości kontaktu Te elementy sprawiają, że tradycyjne metody kontaktu przestają być wystarczające i przed- stawiciele firm deklarują, że w swoich syste- mach planują wprowadzać zmiany wychodzą- ce naprzeciw nowym oczekiwaniom. 73 proc. respondentów uważa, że ich firmy powinny rozwijać self-service, 32 proc. chce rozwijać chat boty, a 30 proc. widzi szanse w rozwoju aplikacji mobilnych. 29 proc. ankietowanych jest zainteresowanych inwestycjami w voice boty oraz chce rozwijać chat. – Skupienie się na zapewnieniu konsumen- tom szerszego wachlarza możliwości kon- taktu z firmą może pozwolić na budowanie trwalszych i bliższych wzajemnych relacji. Na zadowolenie klienta pozytywnie wpływa także bliska współpraca działów obsługi z działami sprzedaży – najwyżej ocenili je liderzy zespo- łów zlokalizowanych właśnie w działach sprze- daży oraz działających jako niezależne jednost- ki, które mogą kompleksowo zatroszczyć się o klienta i rozpoznać jego potrzeby – mówi Aleksander Pruziński. Niezbędne kompleksowe podejście Kluczowe dla priorytetowego traktowania klienta jest postrzeganie go w widoku 360˚. Ze względu na wielość używanych systemów jest to jeden z najtrudniejszych do rozwiązania pro- blemów działów obsługi. Wyniki badania poka- zują jednak, że równie ważne jest wzięcie pod uwagę także potrzeb samej organizacji. W tym celu niezbędne jest zaprojektowanie komplek- sowego podejścia, obejmującego integrację systemów, interfejsy użytkowników, bazy wie- dzy, automatyzację procesów oraz wspieranie ich sztuczną inteligencją. Takie podejście uła- twia wykorzystanie nowych rozwiązań zarówno przez samych klientów w portalu self-service, jak i przez agentów obsługi, co może zwiększyć zwrot z przeprowadzonych inwestycji. Niezbęd- ne jest też mierzenie efektywności na różnych poziomach i w różnych obszarach kontaktu na linii klient – firma, aby lepiej zrozumieć, co w procesach, organizacji czy technologii moż- na jeszcze ulepszyć. Ważne jest, aby te mierniki służyły nie tylko kontroli, ale też wprowadzaniu konkretnych zmian. Zarządzanie działem obsłu- gi klienta powinno być oparte na efektywnym wykorzystaniu informacji zwrotnych – zarówno od klientów, jak i pracowników. Większa efektywność obsługi, większa samodzielność klientów Jak wynika z badania, w większości przy- padków (62 proc.) pandemia nie wpłynęła na wielkość zatrudnienia w działach obsługi klienta, a 23 proc. respondentów twierdzi, że liczba pracowników wzrosła. Dodatkowo, py- tani wskazali na wzrost (48 proc.) i utrzymanie (40 proc.) efektywności pracy w tym czasie względem poprzednich okresów. Może być to spowodowane zmianą trybu pracy, rozwo- jem technologii wspomagających wykonywa- nie obowiązków i wyborem innych, bardziej efektywnych w obsłudze kanałów kontaktu. W związku z koronawirusem odsetek zatrud- nionych w działach obsługi klienta pracujących wyłącznie stacjonarnie spadł dziesięciokrotnie (do 7 proc.), a tendencja do pracy zdalnej lub hybrydowej ma się utrzymać w przyszłości, na co wskazuje 85 proc. respondentów. Z drugiej strony, wpływ pandemii można za- uważyć w wyraźnie większej samodzielności klientów. W porównaniu z poprzednim rokiem, zdaniem 56 proc. respondentów, częstotli- wość używania rozwiązań self-service wzrosła. – Organizacje mogą się wiele nauczyć, analizując trudne przypadki, gdy zetknięcie z działami obsługi powodowało niezadowo- lenie klienta. Takie przykłady mogą wskazać im obszary, które wymagają natychmiastowej zmiany. Choć proponowana cena usługi jest jednym z elementów wpływających na ocenę doświadczenia klientów, znacznie częściej ich opinię kształtują jednak te aspekty, które mia- ły związek z jakością tworzonej przez firmę interakcji – mówi Wiesław Kotecki, partner, lider zespołu Customer Strategy&Applied Design w Deloitte Digital. O badaniu Badanie zrealizowane przez zespół Deloitte Digital przeprowadzone zostało metodą CAWI między listopadem 2020 a styczniem 2021 roku. Badaniem objęto 112 liderów działu ob- sługi klienta z firm z całej Polski, niezależnie od ich wielkości. Największa liczba respondentów pochodziła z branży ubezpieczeń, usług pro- fesjonalnych dla biznesu, a także bankowości i technologii. Źródło: materiały prasowe