Fitness Biznes 02/2022

Magazyn BIZNES kom linki do nich, dzięki czemu mogli szybko reaktywować lub anulować członkostwo. Przyznaję, że to zadziałało: za pomocą tego systemu odmroziliśmy 860 członkostw i tylko 260 anulowaliśmy. Komunikaty, które trafiają do odbiorcy Równie ważny jak rodzaj i kanał komu- nikacji jest sam przekaz, który wysyłasz do klubowicza. ‒ Obiekcje, które musimy prze- zwyciężyć, z reguły dotyczą bezpieczeństwa ‒ mówi Burns. ‒ Kiedy po raz pierwszy znie- siono lockdown, szczepionki nie były ogól- nie dostępne. Gdy podjęliśmy działania, by znosić powoli ograniczenia w naszym klubie, pojawił się wariant Delta. Aktualnie Omicron nie schodzi z pierwszych stron gazet. Stąd nasze komunikaty skupiają się w pierwszej kolejności na wszystkich podjętych przez nas środkach zachowania bezpieczeństwa i po- radach od naszego dyrektora medycznego. Podkreślamy pozytywny bilans naszych dzia- łań w tym kierunku, mając na koncie ponad milion wizyt w klubach i niezliczoną liczbę go- dzin przepracowanych przez nasz personel, aby to umożliwić. Zaczęliśmy prowadzić bar- dziej bezpośredni dialog z naszymi klientami w stylu: „przeszliśmy razem tak wiele jako społeczność i jesteśmy dla was, gdy wspól- nie robimy kolejny krok naprzód”. ‒ Zdecydowanie mniej pokazujemy różne atuty naszych usług, a bardziej bezpieczeń- stwo treningu u nas i przestrzeganie wy- tycznych dotyczących higieny ‒ powtarza Remick. ‒ W ciągu mniej więcej ostatnich 18 miesięcy w naszych przekazach marke- tingowych podkreślaliśmy przestronność i dużą powierzchnię naszych obiektów, ale także stosowanie nowych metod służących przestrzeganiu reżimu sanitarnego, które wypracowaliśmy podczas pandemii. Skupia- my się również na obecnym doświadczeniu członków klubu, biorąc pod uwagę wszystkie wprowadzone przez nas zmiany, do których musieli się dostosować. Na każdym ich eta- pie towarzyszyła im nasza ekipa, co było nie- ocenionym doświadczeniem. Pomogło nam spojrzeć na tę sytuację oczami klubowiczów. ‒ Dla The Arena Club komunikaty medialne stanowiły poważne wyzwanie ‒ mówi Raw- lings. ‒ Za każdym razem, gdy gubernator stanu występował przed kamerami z nowym komunikatem, odnotowywaliśmy wzrost licz- by zawieszanych karnetów i musieliśmy się mierzyć z tą sytuacją. Nasze działania mar- ketingowe koncentrowały się wówczas na „odkręcaniu” nieprawdziwego obrazu naszej działalności. Arena Club jest obiektem proz- drowotnym, a nie barem. Jesteśmy niezbęd- ni. By propagować tę tezę, klub wykorzystał media społecznościowe do edukowania klu- bowiczów, publikując filmy i statystyki na te- mat bezpieczeństwa, sposobów walki z CO- VID-em w określonych grupach społecznych i dbania o zdrowie psychiczne. Co ważne, w swoim przekazie The Arena Club przesu- nął punkt ciężkości z fitnessu i poprawy kon- dycji na poczucie wspólnoty i indywidualny dobrostan klubowiczów. ‒ Główny przekaz naszej komunikacji to: poczucie wspólnoty i odnowienie kontaktu, więzi; powrót do nor- malności, dbałość o dobre samopoczucie, szczególnie psychiczne ‒ mówi Rawlings. ‒ A zdjęcia i grafiki, których używamy, ekspo- nują radość, trening wspólnie z przyjaciółmi i rodziną oraz przynależność do społeczno- ści. Spoglądając w przyszłość Co by się stało, gdyby znów wydarzyło się coś, co wydawało się nie do pomyślenia? Jak branża zareagowałaby na kolejne wyda- rzenie typu „czarny łabędź”? ‒ Skoncentrowalibyśmy się na tym, by za- wczasu poznać obawy naszych członków. W ten sposób moglibyśmy rozwiewać ich wątpliwości i obiekcje, dzięki bardziej sper- sonalizowanej komunikacji ‒ odpowiada Rawlings. ‒ W naszych umowach uwzględ- nilibyśmy również zapis, że w przypadku zamknięcia obiektów na dłużej niż 30 dni, składki członkowskie zostałyby automatycz- nie zredukowane do nominalnej stawki za treści cyfrowe. ‒ To trudne pytanie ‒ mówi Burns. ‒ Uwa- żam, że ogólnie wykonaliśmy całkiem dobrą robotę, ale z dzisiejszej perspektywy patrząc sądzę, że skrócilibyśmy czas na podejmowa- nie decyzji. Zdecydowaliśmy się na funkcjo- nowanie w trzy- lub czteromiesięcznych blo- kach po to by, uchronić nasz zespół obsługi klienta od nadmiernego obciążenia napływa- jącymi zapytaniami. Dla pracowników było to korzystne rozwiązanie, ale nam utrudniało posunięcie się naprzód, gdy nadarzała się sposobność, gdyż wówczas moglibyśmy nie dotrzymać obietnicy, którą złożyliśmy na- szym klubowiczom odnośnie do określonych ram czasowych. W sprawie sposobu zawieszenia karnetów Remick również w przyszłości obrałby nieco inny kierunek. ‒ Najprawdopodobniej pobie- rałbym symboliczną opłatę za zamrożenie karnetów, ponieważ inne koszty operacyjne klubu niekoniecznie znikają w takiej sytuacji, chyba że biznes jest zamknięty i pracownicy nie dostają wypłaty, wtedy co innego ‒ mówi. ‒ Ale my zdecydowaliśmy się płacić wszyst- kim naszym pracownikom średnią wysokość pensji nawet podczas lockdownu. Prawdo- podobnie postąpiłbym tak samo za drugim razem, ale dodałbym tę opłatę do karnetów, aby zbilansować poniesione przez nas koszty. Poza wspomnianymi strategiami warto wykorzystać wszystkie dostępne możliwości platformy CRM, z których korzystacie. ‒ Pod- czas gdy wielu operatorów klubów stanęło w obliczu wyzwania, by zawieszać setki, jeśli nie tysiące karnetów pojedynczo, nasi klienci mogli to zrobić od ręki i zamrozić wszystkie członkostwa, wykonując tylko prostą ope- rację z wykorzystaniem naszej platformy Compete ‒ mówi Tanya Ramakers, starszy menedżer ds. sprzedaży w Jonas Fitness. ‒ Operatorzy mogli również dopisać uza- sadnienie dla poszczególnych zawieszonych karnetów w systemie. To znacząco ułatwiło identyfikację członków, którzy zamrozili swo- je karnety z powodu pandemii, a nie z powo- du innych okoliczności uzasadniających taką decyzję. W rzeczywistości po lockdownie ta wiedza stała się niezwykle cenna. Dzięki niej można było błyskawicznie zidentyfikować i odmrozić wszystkie karnety, zawieszone na skutek pandemii, nie ingerując w status in- nych karnetów, które nie zaliczały się do tej kategorii. W tej sytuacji cichym bohaterem syste- mów CRM może być automatyzacja. ‒ Auto- matyzacja pomaga siłowniom utrzymać czę- stotliwość interakcji i kontaktu w wirtualnym środowisku z odpowiednimi narzędziami do wspierania klientów i kadry ‒ dodaje Kao. ‒ Biorąc pod uwagę te możliwości, war- to prowadzić konsekwentną komunikację z klientami za pośrednictwem każdego do- stępnego kanału. Podtrzymywanie więzi z członkami jest kluczowe, a w dzisiejszych nieprzewidywalnych czasach klienci z pew- nością zapamiętają sposób waszej interakcji z nimi. Warto prowadzić konsekwentną komunikację z klientami za pośrednictwem każdego dostępnego kanału. Podtrzymywanie więzi z członkami jest kluczowe. IHRSA oraz Club Business International wyraziły zgodę na publikację materiału.