Fitness Biznes 03/2021

O d początku 2020 roku branża fitness próbuje się odnaleźć w sytuacji, której nikt nie mógł przewidzieć. Segment ryn- ku, w którym działamy, ale i świat w ogóle, zostały mocno poszkodowane przez bezprecedensowy kryzys. W nor- malnych czasach zakłócenia zazwyczaj da się przewidzieć z wyprze- dzeniem i mogą przejawiać się na wiele różnych sposobów. Chociaż większość z nich nie niesie ze sobą tak poważnych skutków jak obec- na pandemia, mogą spowodować znaczące problemy, o ile operatorzy i właściciele klubów fitness i siłowni nie dadzą się zaskoczyć i będą na taką ewentualność przygotowani. W tym artykule przyjrzymy się czterem sposobom przygotowania – lub zabezpieczenia – waszych biznesów zarówno na nieznaczne zmia- ny trendów, jak i poważne zakłócenia. 1 | Kapitał ludzki na pierwszym miejscu Trzeba przyznać, że pandemia ujawniła niezwykłe i godne podziwu oblicze naszej branży, a mianowicie: niesamowite zaangażowanie i de- terminację kadry i personelu. Na całym świecie mogliśmy obserwować niezłomnych, pełnych pasji ludzi w akcji, którzy postawili sobie za cel zadbać o klientów oraz wesprzeć swoich pracodawców i kadrę zarzą- dzającą. Bez ich lojalności i nieustępliwości wiele klubów zamknęłoby się definitywnie. Tymczasem widzimy, że nasza branża powoli wychodzi z kryzysu. Dlatego inwestowanie w ludzi, dzięki którym nasze obiekty działają, jest absolutnie niezbędne dla przetrwania i rozwoju fitnessu. Bonnie Patrick-Mattalian, prezes Club & Spa Synergy Group Consultants z siedzibą w Hackensack, New Jersey, uważa, że jest to najpoważ- niejsze wyzwanie dla operatorów sieci i właścicieli klubów w obecnych czasach. – Każdy obiekt fitness przeszedł transformacje w sposobie funkcjonowania w ten czy inny sposób – wyjaśnia Patrick-Mattalian. – Mamy świadomość tego, że to kadra kreuje doświadczenia klientów w naszych obiektach, dlatego przesunęliśmy punkt ciężkości w naszej filozofii z hasła „po pierwsze klient” na „najpierw kadra”. Podkreśla również fakt, że kiedy dbasz o swój zespół – słuchasz go uważnie, a on rzeczywiście rozumie twoją wizję i kierunek biznesu, wówczas bardziej mu zależy na tym, aby twój klub osiągnął sukces. O czym świadczy jego proaktywna postawa i codzienna praca. Sean Turner, dyrektor generalny Les Mills U.S. z siedzibą w Chicago, zgadza się z tą tezą. – W trakcie pandemii debatę w branży fitness zdominował temat digitalizacji, a kluby zaczęły wprowadzać cyfrowe rozwiązania, by wes- przeć swoich członków w aktywnym trybie życia – zauważa Turner. –Tymczasem to nie technologia jest odpowiedzią na ogromne wy- zwania, przed którymi stanęliśmy, lecz są nią ludzie – kadra, personel. Niesamowici ludzie stanowią słynne „USP” (ang. unique selling pro- position) – jedyną unikalną cechą oferty, której konkurencja nie może skopiować. Z czasem, gdy kluby będą się ponownie otwierać, sposób, w jaki wykorzystamy kapitał ludzki i zadbamy o naszą kadrę, przełoży się bezpośrednio na przyszły sukces. Z kolei Kristin McConnell, dyrek- tor marketingu w The Atlantic Club w Manasquan, New Jersey, uważa, że trzeba zmienić perspektywę, zachować otwarty umysł i szukać bar- dziej efektywnych procesów, które usprawnią realizację przypisanych zadań i obowiązków w obrębie zespołu. – Zależy nam, aby nasz zespół czuł się produktywny i nie chcemy przysparzać mu dodatkowego stre- su. Uproszczenie dotychczasowych procedur w kierunku automatyza- cji i cyfryzacji może w tym pomóc. Paul „Mr. Retention” („Pan Retencja”) Brown, dyrektor generalny i prezes Face2Face Retention Systems z siedzibą w Queensland w Au- stralii, mówi, że jego firma zawsze skupiała się na elemencie ludzkim w dostarczaniu usług z zakresu zdrowia i fitnessu. – Wierzymy, że osoby z aspiracjami odnoszą imponujące sukcesy, gdy dostaną się pod skrzydła ludzi, którzy mają nie tylko odpowiednie doświadczenie, wiedzę, ale też wykazują się empatią – mówi Brown. 2 | Wdróż planowanie strategiczne i uniknij obciążeń finansowych Gdy wybuchła pandemia, branża fitness zadrżała w posadach rów- nież w zakresie płynności finansowej. Wiele obiektów stanęło w obli- czu minimalnego wpływu środków i braku rezerw, co doprowadziło do masowych zwolnień i zamknięć. Dlatego, by uniknąć widma katastro- falnej sytuacji finansowej w przypadku kolejnego wstrząsu lub zakłóce- nia działalności (kryzysu zdrowotnego lub innego), warto opracować i wdrożyć strategiczny plan finansowy tak szybko, jak to możliwe. – Zasadniczo, kluby, zderzone z szokiem, jakim dla wszystkich była pandemia i lockdown, wykazały się imponującą zaradnością. Zaledwie w ciągu kilku tygodni stworzyły ofertę online i cyfrową, aby utrzymać aktywność i zaangażowanie swoich członków – mówi Turner. – Teraz natomiast nadszedł czas, aby zbudować na tych fundamentach solid- ną strategię wielokanałową (omnichannel), która odpowie na potrzeby współczesnego konsumenta (który jest cały czas online). Najważniej- szy fakt – trzeba opracować działania wychodzące daleko poza mury każdego obiektu. – Nie zakładaj z góry, że wiesz, czego chcą i jakie są potrzeby twoich klubowiczów. Ich przyzwyczajenia się zmieniły, potrzeby i nastawienie również – wyjaśnia McConnell. – Wsłuchaj się w to, co mówią, przeprowadź ankietę, usłysz, co mają do powiedzenia. Podczas odbudowy twojego biznesu skieruj środki na obszary, które najbardziej interesują klientów. Brown wychodzi z założenia, że w miarę poprawy sytuacji kluby powinny wykorzystywać nowe możliwości. – Gdy nastanie przypływ, a wraz z nim pozytywny klimat, jest to najlepszy czas, by ponownie zainwestować w siebie (edukacja, networking, dbanie o swój dobro- stan), swoją firmę (sprzęt, odnowienie i remont wnętrz, technologię, marketing), a najlepiej jeszcze w inne aktywa generujące przychody, takie jak nieruchomości – podsumowuje. – Świadomość, że odpływ, czyli gorsze czasy z pewnością znów nastąpią, uczy nas zarządzania ryzykiem i przewidywania najczarniejszych scenariuszy. Dlatego też Brown zaleca sporządzenie prostej listy kontrolnej, za- wierającej pięć wskazówek: 1) zminimalizuj zadłużenie i obowiązkowe koszty; 2) zdywersyfikuj źródła dochodów; 3) usystematyzuj efektyw- ność dostaw; 4) pielęgnuj relacje oraz 5) zatrudniaj właściwych ludzi. 3 | Udoskonalaj hybrydowy model działania i oferuj alternatywne opcje treningowe Podczas pandemii „model hybrydowy” został chyba najbardziej popularnym hasłem w branży fitness – nie bez powodu. Po ponow- nym otwarciu klubów niektórym członkom przypadły do gustu treningi online w domu i chcieli je kontynuować, podczas gdy innym zależało na wznowieniu treningów na miejscu w klubie. Zgodnie z przewidywa- niem, znaczna część klubowiczów chciała mieć dostęp do obu opcji. Ponadto, niektórzy członkowie i bywalcy klubów wybierali streaming usług online lub w aplikacjach mobilnych, podczas gdy inni angażowali 44 |KNOW-HOW Sean Turner Kristin McConnell Bonnie Patrick-Mattalian