Fitness Biznes 4/2022

34 |KNOW-HOW B udżet to również doskonałe na- rzędzie kontrolne, dzięki któremu możesz porównać wielkość realnie poniesionych kosztów z kosztami planowanymi oraz poziom wielkości rzeczywi- stej sprzedaży w stosunku do sprzedaży pla- nowanej. W ten sposób możliwa jest szybka identyfikacja przyczyn ewentualnych niepo- wodzeń i podjęcie działań mających na celu ich eliminację. Budżet powinien być przede wszystkim na- stawiony na osiąganie konkretnych wyników biznesowych poprzez realizację celów sprze- daży i optymalizację kosztów. Nie możesz jed- nak zapomnieć, że realizacja celów sprzedaży musi być urealniona konkretnymi działaniami sprzedażowymi, a nie jedynie zbiorem życzeń. Jak zacząć prowadzenie budżetu? Najlepiej bez ociągania się. Wiem, że po- czątkującym nie jest łatwo, więc tym bardziej nie warto tego odkładać, tylko zacząć jak naj- wcześniej i szybko mieć etap wdrażania się za sobą. Oto kilka konkretnych podpowiedzi na początek. 1. W pierwszej kolejności musisz określić, ile środków potrzebujesz na bieżące funkcjono- wanie klubu oraz jakich wpływów możesz się spodziewać. Jak to zrobić? Poniżej znajdziesz instrukcję, która krok po kroku przeprowadzi cię przez ten proces. 2. O tym, co wydarzy się w przyszłości, mo- żesz dowiedzieć się z prognoz, wyliczonych na podstawie dotychczasowych wyników. Drugim krokiem, który musisz wykonać, jest więc dokładne sprawdzenie danych histo- rycznych poniesionych kosztów i osiągniętych przychodów. 3. Kolejny krok to planowanie miesięcznych wydatków i przychodów, a także spisywa- nie realnie poniesionych kosztów i osiąganej sprzedaży. Generalnie możliwe jest planowa- nie bez spisywania wykonania i spisywanie wykonania bez wcześniejszego planowania, ale najlepsze efekty osiąga się dzięki połącze- niu tych dwóch czynności. A co, jeśli budżet się „nie spina”? Nie przej- muj się tym. Zaryzykuję stwierdzenie, że w bu- dżecie klubu fitness nie chodzi tak naprawdę o to, aby wszystko zgadzało się co do grosza, lecz by mieć jako taką kontrolę nad sytuacją finansową i umieć na bieżąco zauważać roz- bieżności, reagować na nie i rozumieć ich przyczyny. Planowanie wydatków Koszty personalne ‒ to właśnie w obrębie tej kategorii kosztowej właściciele oraz mene- dżerowie klubów fitness popełniają najwięcej błędów. Dlaczego? Ponieważ są one często wynikiem przypadkowych decyzji, umiejętno- ści negocjacyjnych pracowników, a nie prze- myślanego planowania. Musisz wiedzieć, że wydatki na zasoby ludzkie to składowa kilku elementów, takich jak budżet wynagrodzeń, budżet rekrutacji, bardzo ważny budżet szko- leniowy, czy budżet narzędzi motywujących. Ja jednak na potrzeby tego artykułu skupię się tylko i wyłącznie na podstawowych wyna- grodzeniach. Jak one kształtują się w naszej branży?  Wynagrodzenie menedżera – od 4000 zł netto do 6000 zł netto.  Wynagrodzenia pracowników działu ob- sługi klienta i sprzedaży – od 14 zł netto do 20 zł netto na godzinę. Całkowity koszt poli- czysz mnożąc liczbę godzin funkcjonowania klubu przez średnią stawkę. Oczywiście jeśli planujesz, że w jakichś konkretnych godzi- nach na recepcji będą pracowały równocze- śnie dwie czy nawet trzy osoby, to musisz to w tych wyliczeniach uwzględnić.  Wynagrodzenia trenerów dyżurujących – od 14 zł netto do 20 zł netto na godzinę. Całkowity koszt obliczysz, mnożąc liczbę za- planowanych godzin dyżuru przez stawkę.  Wynagrodzenia trenerów personalnych – tutaj masz kilka możliwości. Możesz rozli- czać się z trenerami procentowo od przycho- du, stawką za każdy zrealizowany trening lub w formie ryczałtu, np. 1000 zł netto miesięcz- nie.  Wynagrodzenia instruktorów – od 50 zł netto do 100 zł netto. Całkowity koszt prowa- dzenia zajęć grupowych policzysz, mnożąc zaplanowaną ich liczbę przez średnią stawkę.  Wynagrodzenie ekipy sprzątającej – w za- leżności od powierzchni klubu, ok. 8000 zł miesięcznie. Koszty najmu ‒ Ceny te są bardzo różne i zależą od kilku czynników, lokalizacji, me- trażu czy standardu wynajmowanego loka- lu. Średnia stawka za 1 mkw. wynosi około 40‒80 zł netto. Pozostałe koszty ‒ Czyli jakie? Koszty kredytu, leasingu, remontowe, serwisowe, związane z doposażeniem klubu, zakupy pro- duktów sprzedawanych w barze, materiały gospodarcze i środki czystości (chyba, że leży to w gestii firmy sprzątającej), usługi bankowe, usługi informatyczne, telekomunikacyjne, za odtwarzanie muzyki w klubie, ubezpieczenia oraz oczywiście koszty reklamy. Pamiętaj! W kontekście kosztów personalnych mu- sisz uwzględnić koszty pracodawcy zależne od formy zatrudnienia. Suma kosztów per- sonalnych nie powinna przekraczać 30 proc. planowanych przychodów. Koszty związane z czynszem łącznie ze wszystkimi dodatkowy- mi opłatami (media) nie powinny przekraczać 25 proc. planowanych przychodów, dokład- nie tak samo jest w przypadku pozostałych kosztów. Planowanie wpływów Wszelkie przykładowe wyliczenia, które, mam nadzieję, przeprowadzisz wspólnie ze mną, będą dotyczyły klubu o powierzchni około 1000 mkw., z czego 700 mkw. będzie stanowiła powierzchnia treningowa (150 mkw. sala zajęć grupowych i 550 mkw. siłownia), natomiast 300 mkw. to pozostała część klubu (pomieszczenia szatniowo-gospodarcze). Przychody z sali fitness. Standardowo za- kłada się, że na jedną osobę ćwiczącą na zajęciach grupowych przypadają 4 mkw. W związku z tym, że nasza przykładowa sala ma 150 mkw., łatwo możemy obliczyć, że maksymalna liczba osób, jaką jesteśmy w stanie przyjąć, to około 38. Realnie jednak musimy założyć, że średnie obłożenie zajęć to 50 proc., czyli w naszym przypadku 19 osób. Oczywiście musimy teraz obliczyć, jaką liczbę zajęć realizujemy w miesiącu; załóżmy stan- dardowo pięć godzin codziennie od ponie- działku do piątku oraz jedną godzinę w sobotę i niedzielę. Daje nam to około 114 godzin fit- Budżet powinien być przede wszystkim nasta- wiony na osiąganie konkretnych wyników bizneso- wych poprzez realizację celów sprzedaży i optymalizację kosztów.