Fitness Biznes 05/2022

CZAS NA ZMIANY Potrzeby klientów zmieniły się. Potrzeby rynku usług związanych z aktywnością fizyczną także. O tym, dlaczego warto elastycznie reagować na zmiany i co warto zmienić w swoim dotychczasowym modelu biznesowym, rozmawiają prezesi TI Health Club, Tomasz Gać i Bogdan Krauss. Bogdan Krauss: ‒ Okres pandemii i zwią - zanych z nią lockdownów to początek zmian w zachowaniach konsumenckich w sektorze usług, w tym tych związanych z szeroko ro - zumianą branżą fitness. Takie właśnie obser - wacje poczyniliśmy również w naszym obiek - cie ‒ TI Health Club, czego finalnym efektem były dokonane przez nas zmiany w modelu biznesowym. Widzimy wyraźnie, że klien - ci, których skupiamy wokół klubu, oczekują czegoś znacznie więcej niż dostępu do infra - struktury. Tomasz Gać: ‒ Naszą odpowiedzią na ten trend było, jest i nadal będzie rozwija - nie sprzedaży treningów personalnych jako naszego flagowego produktu. Taka ścieżka rozwoju wiąże się z ograniczaniem pozosta - łej dotychczasowej oferty do niezbędnego minimum. Mówimy tu o parkach maszyn, które zostały zredukowane do najbardziej niezbędnych sprzętów, oraz o zmniejszeniu liczby i różnorodności zajęć grupowych, któ - re teraz prowadzone są między innymi przez naszych trenerów personalnych. Zarówno jeden jak i drugi element został zredukowa - ny o około 70 proc. w stosunku do okresu sprzed 2019 roku. Bogdan Krauss: ‒ Powyższe działania nie - rozerwalnie związane są z obsługą klientów posiadających karty sportowe oferowane przez pośredników. Osoby te korzystały głównie właśnie z tej części oferty naszego klubu. Dzięki ograniczeniom dotyczącym tych obszarów naszej działalności z jednej strony uwolniliśmy przestrzeń do pracy dla trenerów personalnych z ich podopiecznymi, a z drugiej wpłynęliśmy na zredukowanie licz - by tej części klientów, na której klub zarabiał zdecydowanie najmniej. Marże, o jakich mó - wimy w przypadku wejść klientów z kartami partnerskimi, są zdecydowanie mniejsze niż te uzyskiwane w wyniku sprzedaży produk - tów oferowanych bezpośrednio w klubie. Do - datkowo wielkość tej marży z każdym mie - siącem bardzo szybko spada ze względu na rosnące koszty i brak adekwatnej waloryzacji stawek za wejścia. Bogdan Krauss: ‒ Kalkulacja jest bardzo prosta i sprowadza się do korelacji pomię - dzy kosztem stałym i zmiennym w odnie - sieniu do generowanych przychodów. Aby uzyskać zadowalający poziom przychodów w przypadku klientów niskomarżowych, po - trzebujemy dużego wolumenu sprzedaży. To z kolei pociąga za sobą istotny wzrost kosz - tów zmiennych związanych z obsługą tych klientów (praca recepcji, ekipy sprzątającej, zużycie mediów itp.). Dodatkowo w opisy - wanych wyżej przypadkach powierzchnia, za którą płacimy czynsz, wykorzystywana jest w sposób mało efektywny: podczas zajęć grupowych mogą odbywać się jedynie te za - jęcia i nic innego (inni klienci nie mogą w tym czasie korzystać z tej powierzchni), z kolei w parkach maszynowych klienci wykorzystu - ją relatywnie niedużą część powierzchni (po - nieważ część jest zajęta przez urządzenia). Klienci personalni ćwiczą za to praktycznie w każdych warunkach: potrzebują minimal - nej liczby sprzętu i nie potrzebują oddzielnej sali wyłączonej tylko dla nich. W przypad - ku treningów personalnych mniejsza liczba klientów generuje taki sam dochód, jak duża liczba „klientów masowych”, i nie obciąża nas dużymi kosztami dodatkowej obsługi (je - dynym istotnym kosztem jest wynagrodzenie trenera, którym jednak możemy dość ela - stycznie operować). Bogdan Krauss: ‒ Dlatego też jedyną dro - gą, jaka wydawała nam się słuszna, a do tego pozwalała zachować pełną kontrolę nad tym, co dzieje się w klubie i jednocześnie odróżnić się od konkurencji, był rozwój zespołu trene - rów i treningów. Kolejność nie jest przypad - kowa. Aby sprawnie zarządzać procesem sprzedaży treningów personalnych i czerpać z nich zyski pozwalające na dalszy, stabil - ny rozwój, niezbędna jest wykwalifikowana, zmotywowana i liczna kadra trenerska. Tomasz Gać: ‒ Nie jest to łatwy model, po - nieważ zarządzanie licznym zespołem spe - cjalistów wiąże się z wieloma wyzwaniami, natomiast sprawny system rekrutacji, szko - leń, kontroli wewnętrznej oraz skuteczny marketing i sprzedaż sprawiają, że zarówno trenerów, jak i klientów zainteresowanych treningami personalnymi z każdym miesią - cem bardzo szybko przybywa. Tomasz Gać: ‒ W tej chwili w naszym klu - bie pracuje ponad osiemdziesięciu trenerów i fizjoterapeutów. Sprzedajemy dzięki temu zdecydowanie ponad 2000 jednostek tre - ningowych miesięcznie. Jesteśmy też gotowi do wdrożenia naszego modelu w innych pla - cówkach, które chcą bez dodatkowych in - westycji w infrastrukturę zwiększać przychód ze swoich biznesów. Tomasz Gać: ‒ Treningi personalne od zawsze stanowiły nasze oczko w głowie. Stawialiśmy na nie od samego początku. Z biegiem lat, a zwłaszcza w czasach wy - dawałoby się kryzysowych, utwierdzamy się w przekonaniu, że postawiliśmy na do - brego konia. Kryzys nie oznacza bowiem schodzenia z cen, promocji etc. Oznacza wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów, ich wymaganiom i celom. Wielu z nich zrozu - miało, że indywidualna praca z trenerem ma większą wartość dla ich zdrowia i kondycji niż tylko bywanie na siłowni i udział w zajęciach grupowych. Poczuli, że warto zainwestować w siebie, a nie tylko mieć wejściówkę do klu - bu. My jako branża też powinniśmy to zrozu - mieć. Dla dobra naszych biznesów i klientów. 42 |RYNEK I TRENDY