SUKCES PO POZNAŃSKU 6/2023

| CZERWIEC 2023 ZDROWIE I URODA | 51 uznania, dzięki poczuciu przynależności do firmy, związa- nia się z jej misją, wizją, wartościami i celami. Taka osoba będzie zwracać uwagę już nie tylko na czynnik materialny, ale również na zajmowane stanowisko oraz pozycję w orga- nizacji. To, jak brzmi nazwa danego stanowiska i czy wiąże się z nim możliwość zarządzania choćby małym zespołem, może stanowić dla niej kolejny bodziec do dalszego roz- woju. W takim przypadku dotychczasowe specjalistyczne stanowisko, nawet z dobrymi zarobkami, może okazać się już niewystarczające. Tu warto jednocześnie podkreślić, że nie każdy potrafi o siebie zawalczyć, upomnieć się o moż- liwość awansu. Schematy wyniesione z domu, sposób wy- chowania i lęki przejęte od rodziców odgrywają tu znaczącą rolę. Można bowiem zatrudnić np. zdolnego informatyka, który nie posiada rozwiniętych kompetencji społecznych – otwartości na ludzi, śmiałości wypowiedzi, umiejętności negocjowania – a my, nie umiejąc oceniać jego zdolności, nie zauważymy, że na danym stanowisku nie wykorzystu- je w pełni swojego potencjału, który wspólnie moglibyśmy z sukcesem wykorzystać w innych obszarach. Jego intro- wertyczność oraz schematy polegające na założeniu „lepiej się nie wychylać i cieszyć się, że mam pracę”, które znacząco ograniczają możliwość wyrażania siebie, nie oznaczają nato- miast, że inwestując w jego rozwój emocjonalno-psychiczny, nie podniesiemy jego kompetencji. ŚCIEMNIACZE W organizacjach można spotkać się z całą gamą bardzo różnych zachowań. Ciekawą grupę ludzi stanowią tzw. ściemniacze, którzy często mają bardzo wysoko rozwi- nięte kompetencje społeczne i wiedzą, co robić, aby przy minimalnej ilości pracy zachować wizerunek doskonałego pracownika. Przy braku umiejętności zarządzania ludź- mi możemy wówczas nie docenić „cichego pracusia” na rzecz „dobrego PR-owca”, który bardziej niż o firmę dba o własny wizerunek, często nawet kosztem innych. Może to rodzić poczucie niesprawiedliwości i niejasnych reguł, co w konsekwencji może doprowadzić do odchodzenia z organizacji ambitnych jednostek. Czasem wystarczy jed- na taka toksyczna osoba, aby zdemotywować cały zespół. Dlatego, aby dobrze zarządzać ludźmi, warto najpierw wy- brać lidera, który potrafi wziąć na siebie odpowiedzialność i stworzyć zespół w oparciu o jasne, czyste zasady, przy określeniu zrozumiałych dla wszystkich celów. WSPÓŁPRACA A NIE KONKURENCJA Dobierając ludzi, powinniśmy pamiętać, że mają oni pa- sować do danych obowiązków, a nie na odwrót. Dajmy każdemu przestrzeń i doceniajmy umiejętności, przy jednoczesnej możliwości rozwoju w obszarach, w któ- rych pracownik sam czuje braki. Czasem może to za- jąć dłuższą chwilę, żeby pracownik sam zauważył swoje niedobory, ale tylko jego własne doświadczenie da mu siłę i motywację do dalszego rozwoju. Pamiętajmy, żeby przede wszystkim pokazywać możliwości, a nie deficy- ty. Starajmy się z ludźmi rozmawiać i słuchać tego, co chcą nam przekazać, bez oceniania i własnej interpreta- cji. A kiedy czujemy, że zupełnie inaczej odbieramy to, co słyszymy, nazwijmy to i wspólnie porozmawiajmy o naszych punktach widzenia – skąd się wzięły i czy lub jak możemy je połączyć. Istotne jest, aby każdy czuł się ważny i miał poczucie odpowiedzialności, a zespół sta- nowił jedność. Konkurencja w zespole nie przekłada się bowiem na większe zyski firmy. Pracownicy w zespole powinni ze sobą współpracować, a nie walczyć o własną pozycję. To tak jak w kajakarstwie – wystarczy, że jeden zawodnik przestanie wiosłować, a do mety nie dopłynie cały zespół. z Aby dobrze zarządzać ludźmi, warto najpierw wybrać lidera, który potrafi wziąć na siebie odpowiedzialność i stworzyć zespół w oparciu o jasne, czyste zasady