dr Karolina Mądry Wdrażane zmiany mogą dotyczyć różnych aspektów działania firmy. Z jednej strony mogą dotyczyć zmian związanych z postępem technologicznym, z drugiej mogą dotyczyć spraw organizacji. Zawsze jednak w tym procesie uczestniczyć będą ludzie, których te zmiany w mniejszym lub większym stopniu będą dotyczyć. Biorąc pod uwagę specyfikę branży jeździeckiej, to zwykle zmiany technologiczne będą powodowały pozytywne reakcje, które mogą również stanowić czynnik motywujący. Trudniejszym zadaniem jest wdrażanie zmian organizacyjnych. Proces zmian organizacyjnych wywiera silny wpływ stresogenny na uczestniczących w nim ludzi i stwarza im sytuację psychologicznie niekorzystną, ponieważ sytuacja zmiany to zmiana układu stosunków, które mają znaczenie dla aktywności człowieka w środowisku organizacji i dotyczą zadań i czynności organizacyjnych. Dla procesu zmian ważne jest umiejętne, precyzyjne i jednoznaczne komunikowanie programów zmian u źródeł, u których stoi dogłębne i rzetelne rozpoznanie psychologicznych uwarunkowań sytuacji zmiany. Zgodnie z hierarchiczną teorią potrzeb Maslowa, potrzeby bezpieczeństwa i stabilizacji są bardziej podstawowe niż potrzeba rozwoju i samodoskonalenia, a więc potrzeba zmiany. Źródła oporu Opór organizacyjny to zjawisko naturalne i z psychologicznego punktu widzenia całkowicie zrozumiałe. Źródła oporu możemy klasyfikować podmiotowo i przedmiotowo. Istnieją trzy ogólne przedmiotowe źródła oporu: 1. Niepewność co do przyczyn i skutków zmian – nasi pracownicy mogą opierać się zmianom, gdyż niepokoją się o ich wpływ na własną pracę i życie. Jeśli nawet wykazują niezadowolenie z dotychczasowej pracy, mogą obawiać się, że po wprowadzonych zmianach będzie jeszcze gorzej. 2. Niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów – odpowiednie zmiany powinny przynieść korzyści całej organizacji, ale dla niektórych pracowników może okazać się, że pozytywne skutki zmian nie równoważą jej kosztów w postaci utraty władzy, prestiżu, płacy, jakości pracy czy innych świadczeń. 3. Świadomość słabych stron proponowanych zmian – niektórzy pracownicy mogą przeciwstawiać się zmianom, dostrzegając potencjalne problemy, być może przeoczone przez inicjatorów zmian. Jednak różnice w ocenie sytuacji stanowią jeden z pożądanych rodzajów konfliktów, który osoby zarządzające powinny dostrzegać i wykorzystać dla zwiększenia efektywności proponowanych zmian. Dlaczego nie lubimy zmian? Co powoduje, że ludzie tak bardzo są oporni na zmiany? Zawsze w firmie znajdzie się ktoś, kto ma dość konserwatywne spojrzenie na organizację pracy, i dobrze mu z tym, jak jest. Takie osoby wręcz chciałyby utrzymać stan stagnacji do końca, bez zmian. Te osoby będą przekonane, że zmiany są zbędne, bo po co zmieniać, skoro jest dobrze. Ludzie nie lubią również, kiedy decyzje o zmianach podejmowane są ponad ich głowami i wtedy buntują się oraz bronią przed tymi zmianami. Ludzie nie lubią żyć w niepewności i niewiedzy. Jeżeli wprowadzanie zmian pojawia się w charakterze niespodzianki, to z pewnością możemy spodziewać się, że będą oni bardzo niechętni do ich wdrożenia. Z reguły większość ludzi woli niedoskonałą teraźniejszość niż niepewną przyszłość. Faktem jest, że przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka. W następstwie zmian organizacyjnych dotychczasowe doskonalone metody działania i zwyczaje mogą okazać się zbędne, a znane układy w pracy ulec drastyczRozmrożenie Zmiana Zamrożenie Model zmiany Dla procesu zmian ważne jest umiejętne, precyzyjne i jednoznaczne komunikowanie programów zmian u źródeł, u których stoi dogłębne i rzetelne rozpoznanie psychologicznych uwarunkowań sytuacji zmiany. H&B MARKETING 91 4/2023
RkJQdWJsaXNoZXIy NzIxMjcz