LIDER BIZNESU nr 2/2020

54 sukces w biznesie zaczyna się u podstaw Wspomniane kompetencje najczęściej rozwijane są w pro- cesie wychowawczym i związane są z wiedzą ukrytą. Skuteczność opisanego na schemacie procesu kształto- wania kompetencji przywódczych jest niewątpliwie jednym z elementów przesądzających o budowaniu potencjału kapi- tału intelektualnego przedsiębiorstwa rodzinnego. Ponadto są to czynniki zdobywania trwałej i trudnej do podważenia pozycji przywódczej w organizacji. Aby doświadczenie było przydatne jednostce, a następnie firmie, powinno być pod- parte odpowiednimi cechami charakteru, umiejętnościami, zdolnościami oraz postawami. Poziom kompetencji przy- wódczych to ostateczny etap procesów uczenia się i naby- wania doświadczenia, a więc procesów kształtowania i za- rządzania umiejętnościami przydatnymi w realizowanej roli menedżerskiej. W biznesie rodzinnym można łączyć biznes z rodziną po- Bibliografia: Drucker P. (1993), Post-capitalist Society , Harper Business, New York. Penc J. (2003), Zarządzanie w warunkach globalizacji , Difin. Sendrowicz B., Piatkowska M. (2013), Zawody z przyszłością , GW nr 284.8013, s.1-2. przez kształtowanie wartości przedsiębiorczych w wycho- waniu pokolenia sukcesorów jako przyszłych menedżerów. Jedną z najbardziej uznawanych klasyfikacji kompetencji jest ta stworzona przez Organizację Współpracy i Rozwoju Gospodarczego (OECD –Organisation for Economic Co- operation and Development), która w roku 1996 dokona- ła analizy oświaty w Europie i w następstwie wymieniła 9 głównych kompetencji (Coveria, dn. 30.05.2014). Zaliczono do nich kompetencje: pracy w zespole, posługiwania się nowoczesną technologią informacyjną i komunikowania się, rozwiązywania problemów, wysłuchiwania innych i brania pod uwagę ich punktów widzenia, korzystania z odmien- nych źródeł informacji, porozumiewanie się w kilku językach, łączenie i porządkowanie rozmaitych porcji wiedzy, radzenia sobie z niepewnością i złożonością, organizowania i ocenia- nia własnej pracy. Niezależnie od przyjętej klasyfikacji kompetencji należa- łoby zadać nestorom firm rodzinnych pytanie: Kim ich zda- niem jest idealny sukcesor menedżer gotowy do przejęcia biznesu rodzinnego? Takie pytanie zadano podczas badań realizowanych w maju i czerwcu 2014 2 .Uzyskano kilkanaście ciekawych określeń. Pierwsze z niżej przedstawionych na- wiązuje do tradycji przejmowania firmy przez namaszczenie: „Menedżer – sukcesor to ktoś z najbliższej rodziny, który jest godny i gotowy do przejęcia firmy. Godny – będzie realizo- wał „nasze” wartości. Gotowy – będzie posiadał kompeten- cje, które pozwolą mu z pełną świadomością wziąć odpo- wiedzialność za podejmowane decyzje biznesowe”. Drugie zaś odwołuje się do praktyki emocjonalnego związania z fir- mą poprzez trening praktycznych umiejętności: „Kluczem jest przygotowanie praktyczne sukcesora. Jeśli spędził dzie- ciństwo i młodość w firmie, jeśli wyrobił sobie szacunek do pracy i ludzi, to będzie dobrym szefem i menedżerem”. Położono także nacisk na realizację celów biznesowych: „Menedżer jest osobą odpowiedzialną za realizację działań podległych mu osób. Jego celem jest zwiększanie efektyw- ności pracy przez stosowanie odpowiednich sposobów za- rządzania ludźmi. To jest najważniejsze, nawet gdyby przy- szedł ktoś z zewnątrz”. Wychowanie dzieci i młodzieży firm rodzinnych w duchu przedsiębiorczości i wartości rodzinno-biznesowych, w at- mosferze szacunku dla wyborów i decyzji członków rodziny wydaje się być odpowiedzią na pytanie: jak wychować suk- cesora-przywódcę? 2 Zrealizowano 4 wywiady grupowe pogłębione w trzech miastach Wielkopolski. Łącznie 40 przedstawicieli firm rodzinnych odpowiedziało na pytanie.