| PAŹDZIERNIK 2026 52 | ROZWÓJ OSOBISTY DRUGA STRONA MEDALU Zanim poczujesz się jak superbohater, porozmawiajmy o pułapkach. Bo one istnieją i ignorowanie ich to najprostsza droga do wypalenia. Open space, trzy spotkania pod rząd, wciąż brzęczący Slack i szef, który wpada z „szybkim pytaniem” co dwadzieścia minut... Środowisko pracy – szczególnie w dużych organizacjach – jest zaprojektowane dla mniej wrażliwego układu nerwowego. Hałas, multitasking, stały kontakt z wieloma ludźmi wymagają od osoby wysoko wrażliwej znacznie większej ilości energii niż od przeciętnego pracownika. Badania nad przeciążeniem sensorycznym u WWO, prowadzone m.in. przez zespół Judith Orloff, psychiatry z UCLA, wskazują, że chroniczna nadstymulacja prowadzi u osób wrażliwych do szybszego wyczerpania zasobów poznawczych niż u osób o niższej wrażliwości. Efekt? Spadek koncentracji, drażliwość, wypalenie. Jeśli wrażliwość nie ma się obrócić przeciwko Tobie, potrzebujesz strategii zarządzania tym przeciążeniem. Osoby wysoko wrażliwe często czują się odpowiedzialne za emocje całego zespołu. Wchodzisz w rolę nieformalnego terapeuty, mediatora, poduszki bezpieczeństwa. Empatia, która nie ma granic, prowadzi prosto do wypalenia. Tu kluczowa jest różnica między empatią a współczuciem: empatia oznacza czucie tego, co czuje drugi człowiek; współczucie oznacza rozumienie jego sytuacji i chęć pomocy bez tracenia własnego gruntu. Najskuteczniejsi wrażliwi liderzy uczą się pracować z poziomu współczucia (ang. compassionate leadership). Dr Tracy Cooper w swojej książce „Thriving as a Highly Sensitive Person” podkreśla, że brak asertywności i trudność z delegowaniem to jedne z najczęstszych przyczyn wypalenia zawodowego wśród osób wysoko wrażliwych. Kolejna pułapka to trudność z szybkim podejmowaniem decyzji pod presją. Głębokie przetwarzanie, które jest zasobem przy analizie złożonych problemów, może być obciążeniem w sytuacjach wymagających błyskawicznej reakcji. Wrażliwcy naturalnie widzą więcej możliwości i konsekwencji, więc potrzebują nieco więcej czasu. Zarządzanie tym wymaga świadomego budowania własnych procedur decyzyjnych i akceptacji faktu, że decyzja wystarczająco dobra, podjęta w porę, jest lepsza niż decyzja idealna, podjęta za późno. Do tego może dołączyć perfekcjonizm i nadmierna samokrytyka. W kontekście zawodowym perfekcjonizm przybiera formę przetrzymywania projektów („jeszcze nie jest gotowe”), niezdolności do delegowania („zrobię to sam, bo zrobię lepiej”) i rozpamiętywania każdego błędu. Jeden nieudany projekt potrafi stać się dowodem na „bycie niewystarczającym”. To prowadzi do unikania wyzwań – w tym awansów. W wielu organizacjach wciąż pokutuje przekonanie, że wrażliwość to synonim słabości, a emocje w pracy zostawia się za drzwiami biura. Tu kryje się kolejna pułapka. Jeśli zdarza Ci się wzruszyć podczas feedbacku albo potrzebujesz chwili ciszy po intensywnym spotkaniu, możesz usłyszeć: „Może ta funkcja nie jest dla niego”. To krzywdzące uproszczenie, które potrafi skutecznie zablokować awans. Warto wtedy pamiętać, że wysoka wrażliwość (SPS – Sensory Processing Sensitivity) jest potwierdzona badaniami neurobiologicznymi. Skany fMRI pokazują większą aktywność w obszarach mózgu związanych z uwagą, empatią i przetwarzaniem sensorycznym. To cecha przetwarzania bodźców, a nie styl bycia – i wśród osób wysoko wrażliwych są zarówno introwertycy, jak i ekstrawertycy, osoby spokojne i dynamiczne, więc to normalne, że jedni lepiej odnajdują się wśród ludzi, a inni wolą się na chwilę wycofać. Jeszcze jedną pułapką może stać się brak granic między pracą a życiem prywatnym. WWO często „noszą pracę w głowie” także po godzinach. Nieumiejętność odcięcia się prowadzi do chronicznego stresu i problemów ze snem. Dlatego tak ważne jest nauczenie się zarządzania swoją wrażliwością: planowanie przerw, ograniczanie bodźców, stawianie granic, regeneracja czy praca z przekonaniami. SKARB W ZESPOLE A teraz dobra wiadomość: to, co w starym modelu zarządzania było traktowane jako wada, w nowym staje się kluczową kompetencją. Potwierdza to badanie Googl ’a „Project Aristotle”, jedno z największych badań nad efektywnością zespołów. Przez dwa lata analizowano w nim sto osiemdziesiąt zespołów, poszukując odpowiedzi na pytanie, co sprawia, że jedne zespoły są genialne, a inne przeciętne. Wynik był zaskakujący. Najważniej-
RkJQdWJsaXNoZXIy NzIxMjcz